著名战略家和管理创新者加里·哈默尔认为,企业领导者应该顺应动荡时代。这意味着要摆脱官僚主义,赋予组织权力,使其像变革本身一样灵活。
但为什么改变对于组织来说如此困难?
深刻的变革几乎总是发生在危机中。组织中出现的病态和缺陷有着深厚的根源。如果我们要建立更有能力的机构,就必须改变公司的DNA。在工业官僚机构的早期发展中,他们试图解决一个非常具体的问题:规模效率和最大化合规性。你必须把所有妇女、农民、工匠等带进工厂,他们必须准时上班,并且像周围的机器一样可靠。不幸的是,在今天,这并不是一个真正有回报的优势。在某些领域,你仍然需要合规性和可预测性,但在大多数行业中,这已不再是一个差异化优势。
官僚主义是时代的产物。如果你回顾在19 世纪末,那时的普通员工都是文盲,信息传递成本高昂。层级制度在很大程度上只是一种整合信息的方式。在层级制度中,只有处于顶端的人才能掌握全局。而今天,任何人都可以掌握全局。一百二十年前,管理是一项罕见的技能,因此我们创建了商学院来培养这种被称为经理的新角色。但管理作为一种技能,已不再具有差异性。
仅仅尝试性的改变实践和流程是不够的。如果不回到最初的原则和范式信念,你就无法获得非线性的绩效提升。这在很大程度上就像给狗穿上芭蕾舞裙但它并不能让它成为芭蕾舞演员。
“仅仅试图改变做法和流程是不够的。这就像给狗穿上芭蕾舞裙:它并不能让它成为芭蕾舞演员。”_-______加里·哈默尔(著名管理思想家和作家)
如何看待当今主导竞争战略的杠杆?多年来,使组织在市场上脱颖而出的标准和能力是否发生了变化?
当你审视变革时,挑战总是在问:什么是关键点;哪些深层次的东西不会改变;哪些变化微不足道、转瞬即逝;然后,哪些变化非常重要?核心竞争力是什么?
苹果了解核心竞争力:它利用自己的产能、设计和软硬件集成,将其应用于一个又一个产品类别。它还建立了新的竞争力。在过去 12 年里,他们已经建立了内部芯片设计能力,现在可能是世界上最好的。看看特斯拉对了解电池技术和自动驾驶的承诺。这些都是非常复杂的技能,全球其他汽车行业现在正在努力赶上这一切。
我们多年前讨论过的推动竞争力和抱负现在依然适用:深厚的世界级能力、韧性、在环境发生变化时重塑和重新构想公司的能力。
在过去的时代,无论是商业、政府、教育还是宗教,看起来都像是一个等级制度。现在,这一代人在网络环境中长大,他们认为社会关系是一个网络。如果你在网上有追随者,那是因为人们选择追随你,而不是因为你可以命令他们追随你。你提出一个想法,让大众来决定它是否有意义。这是一个根本性的、不可逆转的转变。但如果你已经成人,并且被这些现实所塑造,那么你作为一个人改变会很困难。
所以,如果我从小就认为只有人们愿意追随你,你才能成为领导者,而现在企业领导者却在挥舞等级制度的大棒,那你就失去了自我。对于许多大公司来说,如果他们想吸引世界上最优秀的人才,他们就必须重新思考他们的领导和管理方式,因为旧的模式只会把最优秀的人才赶走。
哈默尔说,如果我们想从根本上建立更有能力的机构,我们必须改变组织的 DNA,而不仅仅是进行实践和改变流程。
另一个环境变化的速度和复杂性。像TikTok 这样的企业可以在 12-24 个月内赢得 10 亿客户。这在人类历史上从未发生过。想想世界各地正在进行的风险投资,试图重新思考医疗保健和金融服务的人的数量从未如此之多。对于该机构来说,最重要的问题之一是:我们的变化速度是否和我们周围的世界一样快?
不要等着用食管 进食, 所有策略都有生命周期,但许多组织等到它们奄奄一息时才考虑改变。既使你的策略看起来有脉搏,并不意味着它生命力顽强。应积极主动,检查它是否已经到了一定的生命周期。
这个门槛一直在提高。鉴于人们的期望发生了巨大变化,应如何吸引世界上最优秀的人才?当世界正在加速变化时,如何建立一个与周围世界变化速度接近的组织?问题不会消失——而这些问题需要彻底的解决方案。无论在组织中进行多少边缘调整都无法解决这个问题。
当今的领导者不是战略的制定者,只是战略的编辑者。为什么?他们缺乏创意还是野心?其实两者都有,主要还是缺乏创意。任何策略的质量在很大程度上取决于首先产生的选项和替代方案的数量。
如果用硅谷来比喻每家成功的公司,那么就会有数百家公司失败。如果我想找到一个改变游戏规则的想法,就必须面临很多选择;你必须亲吻很多青蛙才能找到你的王子或公主。不幸的是,传统的规划过程不是很有创造性:它不会产生很多新的、有趣的非传统想法。这就是为什么每当我在一家公司做战略项目时,都是完全开放的。我们会问每一位员工,这要来引导他们如何像创新者一样思考:你如何发现新兴趋势;你如何看待公司的核心竞争力;你如何了解客户未表达的需求、深层的焦虑、恐惧和需求?我们会有什么发展机会?所以,在任何规模的公司,我都希望创造 2000-3000个战略选择。
这时编辑就派上用场了。然后,你仔细查看这些内容,开始发现其中的规律:“如果我们这样做,我们就会更像一家服务公司”或“这会把我们带向另一个方向。”当你这样做时,你仍然需要根据真正的洞察力制定战略。一旦你能看到几百个紧密相连的想法,你就会非常有信心。几年前,我们在北美与阿迪达斯合作时就这样做过:突然发现这样的问题:他们从未认真对待女性消费者群体。他们的策略是“缩小并粉饰”,这意味着让它变小并改变颜色。不幸的是,当你的行业由男性主导时,这些事情就会发生。如果你只用高层的想象力来制定战略,可能就会错过每一个重大机会。
您认为战略生命周期的性质发生了哪些变化?
你需要一种足够强大的战略,才能在各种不同的情况下生存下来并发挥作用。现在最重要的是,你要像特斯拉一样,有3 年、5 年甚至10年的眼光,然后你要有巨大的速度,在未来几个月里有很强的韧性,以及快速转变和行动的能力。因此,战略需要更广泛、更强大。也许你仍然需要具体细节,但具体细节是针对未来 12 个月的,而不是针对你三年后要做的事情。我相信这两个时间框架至关重要。
技术创新在加速,管理创新是否跟上了步伐?
不。如果你回顾历史,你会发现组织创新总是落后于技术创新,因为组织植根于人类系统和权力结构,很难改变。我们的组织可能比我们的技术落后 50 年。欧洲核子研究中心大型强子对撞机的 ATLAS 探测器有 6,000 名工程师和科学家一起工作。他们几乎没有人是在同一地点工作。他们有一个非常有组织的社区。在宣布他们发现的论文上,有 6,000 个名字。20 年前这种合作根本不可能实现。最新的 Linux 版本有超过 2500 万行代码,由 15,000 名贡献者创建。技术正在使组织变得更加横向,而纵向则大大减少。但如果你看看大公司如何使用技术,你会发现他们正在使用 Slack 和 Microsoft Teams 来提高白领工作或团队的生产力。有多少组织正在使用开放式创新平台来制定战略?几乎没有。